'파운더' 포스터. /사진 The Weinstein Company



1954년 미국 중서부에서 밀크셰이크 제조 기계를 판매하던 레이 크록에 어느 날 8대의 기계를 한 번에 주문하겠다는 전화가 걸려 온다. 믿기지 않는 주문에, 현장 확인에 나선 크록은 고생 끝에 도착한 캘리포니아주 샌버나디노의 작은 햄버거 가게에서 매우 낯선 장면을 목격한다. 규모는 작지만, 주문하려는 고객이 길게 줄 지어 있는데 놀라운 것은 주문과 동시에 음식이 나오는 것이었다. 이를 위해 주방에서는 직원이 정해진 위치 바다이야기게임사이트 에서 빠른 동작으로 조리하고 있었다. 메뉴는 햄버거, 감자튀김, 음료, 세 가지뿐이었는데, 바로 이 단순화 덕분에 맛과 품질이 일정했고 손님은 기다림 없이 음식을 받고 매장을 나설 수 있었다.존 리 핸콕 감독의 영화 ‘파운더(The Founder·2016)’는 맥도널드 형제가 이 방식을 어떻게 만들어냈는지 보여준다. 그들은 테니스 코트 바닥에 선을 긋고 직 온라인야마토게임 원을 배치한 뒤, 주문과 조리, 서빙의 동선을 계속 실험했다. 동작이 맞지 않으면 다시 지우고 그리기를 반복했다. 직원은 경기 연습을 하듯 자리를 바꿔가며 동선을 점검했다. 수십 번의 반복 끝에 완성한 것이 바로 ‘스피디 시스템(speedy system)’이었다. 당시 다른 패스트푸드점은 메뉴와 광고를 늘려 손님을 끌었지만, 속도와 품질이 매장마다 달랐다. 손오공릴게임 그러나 맥도널드는 단순한 메뉴와 표준화된 조리를 통해 빠른 속도를 내면서도 품질이 일정했다.




신재훈 - 리버스톤 자산운용 사장, 서울대 경영학 학·석사, 미국 시카고대 MBA, 서강대 경영학 박사, '비욘드 스트래티지' '야구 보는 CEO' 저자
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성공을 예감한 크록은 맥도널드 형제에게 프랜차이즈 확장을 제안하고 우여곡절 끝에 가맹 사업을 시작한다. 가맹점이 늘어나며 사업이 커졌지만, 운영비와 로열티로 인해 수익을 내기 어려웠던 크록은 자금 융통을 위해 들른 은행에서 만난 해리 소너본의 조언에 따라 부동산 회사를 차린다. 가 오션파라다이스사이트 맹점이 들어설 땅을 매입한 뒤 그 위에 세워진 맥도널드 매장으로부터 임대료를 받는 방식을 통해 창업자인 맥도널드 형제의 의사와 관계없이 프랜차이즈를 확대할 방법을 찾은 것이다. 이후 맥도널드의 황금 아치는 어디서나 똑같은 맛과 빠른 속도를 제공하는 상징이 되며 경쟁이 치열한 햄버거 시장에서 새로운 시장을 만들어 낸다.새로운 시장을 창출하는 힘, 가치 혁신블루오션 전략(Blue Ocean Strategy)은 김위찬과 르네 마보안이 2005년에 출간한 ‘블루오션 전략’에서 체계화한 개념이다. 이들은 기존 산업의 경쟁을 ‘레드오션(Red Ocean)’으로, 새로운 수요 창출과 가치 혁신을 통해 경쟁을 무력화하는 전략을 ‘블루오션(Blue Ocean)’으로 구분했다. 블루오션 전략의 핵심은 단순한 경쟁 회피가 아니라 차별화와 원가 절감을 동시에 달성하는 가치 혁신이다. 가치 혁신은 네 가지 질문으로 이루어진다. 업계에서 당연시하던 요소 중 제거할 것은 무엇인가. 과도하게 비용만 키운 요소를 축소할 수는 없는가. 고객에게 중요하지만, 업계가 낮게 제공해 온 요소를 강화할 것은 무엇인가. 지금까지 없었던 새로운 가치를 창출할 수 있는가가 그것이다. 맥도널드는 웨이트리스와 복잡한 메뉴를 제거하고 조리 변동성과 대기시간을 줄였다. 대신 속도와 일관성을 높였고 ‘어디서나 같은 경험’이라는 새로운 가치를 창출했다. 이 네 단계가 결합하면서 고객에게 새로운 경험을 제공하는 가치 곡선(Value Curve)이 그려졌다. 경쟁자가 맛과 가격으로 싸우는 동안, 맥도널드는 ‘시간’이라는 새로운 축으로 이동하며 단순한 제품 혁신을 넘어 구조를 혁신했다. 이후 프랜차이즈 수익 모델, 품질 통제, 브랜드 일관성까지를 모두 하나의 시스템으로 묶으며 맥도널드는 패스트푸드 운영의 언어를 새로 썼다.




맥도널드 매장 앞에 늘어선 고객 행렬. /사진 The Weinstein Company



블루오션을 개척한 기업블루오션 전략의 대표 사례는 1984년 캐나다 퀘벡에서 창립한 태양의 서커스(Cirque du Soleil)다. 당시 전통 서커스 산업은 동물 학대 논란, 안전 규제 강화, TV와 영화 및 게임 등 새로운 오락 수단의 확산으로 급격히 쇠퇴하고 있었다. 기존 업체는 가격 인하와 마케팅 강화로 대응했지만, 구조적 침체를 막기에는 역부족이었다. 이런 상황에서 태양의 서커스는 전혀 다른 길을 택했다. 우선 논란이 되었던 동물 쇼를 과감히 제거했다. 동물은 서커스의 핵심 볼거리였지만, 비용과 관리 부담이 컸고 윤리적 비판도 거세지고 있었기 때문이다. 또한 단순 곡예와 저가 오락 요소를 축소했다. 대신 무용, 연극, 음악, 무대미술을 결합해 예술성과 스토리텔링을 강화하고 이전에 없던 ‘서커스와 공연 예술의 결합’을 창출했다. 그 결과 어린이 중심의 가족 관객을 넘어 문화적 세련됨과 차별성을 찾던 성인 관객층을 새롭게 끌어들였다. 이를 통해 태양의 서커스는 창립 이후 40년 가까이 90개국 이상에서 1억 8000만 명 이상의 관객을 모으며 단순 오락 산업으로 여겨지던 서커스를 프리미엄 문화 콘텐츠로 전환시켰다.또 다른 사례로 호주의 와이너리인 ‘옐로테일(Yellow Tail)’이 있다. 미국 와인 시장은 프랑스와 이탈리아산 프리미엄 와인과 저가 대량생산 와인으로 양극화되어 있었다. 복잡한 품종, 라벨, 지역 구분 같은 전문 지식은 일반 소비자에게 진입 장벽이 되었다. 이러한 상황에서 옐로테일은 포도 품종과 지역에 대한 복잡한 구분을 제거하고 누구나 이해할 수 있는 단순한 브랜드 메시지를 내세워 진입 장벽을 없앴다. 또한 와인 전문가의 평가와 격식, 고급 레스토랑 중심의 문화도 과감히 무시했다. 대신 친근한 이미지와 저렴한 가격을 전면에 내세우고 캥거루 라벨로 소비자에게 친숙함을 전달했다. 동시에 ‘맥주처럼 쉽게 마실 수 있는 와인’이라는 새로운 경험을 창출했다. 그 결과 출시 2년 만인 2003년에 연간 470만 상자를 판매하며 미국 수입 와인 판매 1위를 차지했다.




맥도널드의 스피디 시스템에 맞춰 일하는 직원들. /사진 The Weinstein Company



전략은 상상력이다영화 ‘파운더’ 속 맥도널드와 태양의 서커스 그리고 옐로테일 와인의 사례는 산업과 맥락은 다르지만, 기존 경쟁 질서에서 벗어나 새로운 수요를 창출했다는 점에서 공통점이 있다. 맥도널드는 맛과 가격에 몰두했던경쟁을 조리 속도와 일관성이라는 축으로 옮겨 기다림을 빠른 경험으로 바꾸면서 고객을 확대했다. 태양의 서커스는 공연 예술과 서커스를 결합해 오락을 예술로 바꾸면서 프리미엄을 찾는 성인층을 새로운 고객으로 끌어들였다. 옐로테일 역시 친근함과 가격 접근성으로 와인을 전문가의 전유물이 아니라 누구나 쉽게 즐길 수 있는 음료로 바꾸면서 와인을 멀리하던 대중을 새로운 고객으로 만들었다. 이들 사례는 블루오션 전략으로 산업의 기존 관행을 깨고 가치 곡선을 다른 방향으로 옮기며 제거, 축소, 강화, 창출의 네 가지 질문에 답하는 순간, 전혀 다른 고객이 생긴다는 것을 보여준다. 맥도널드, 태양의 서커스, 옐로테일이 택한 길은 자원을 조금 더 효율적으로 쓰는 것이 아니라 시장 구조를 재설계하는 것이었다. 즉, 기존의 무대 위에서 누가 더 빨리 달리느냐가 아니라, 무대 모양을 바꿔 달리기의 의미를 새로 정의한 것이다. 이러한 접근은 단순히 더 많은 이익을 내는 방법이 아니라 시장이 어떤 가치를 중심으로 움직일지를 모색하는 일이고 고객 경험을 새롭게 설계하는 감각이며, 사회와 문화의 맥락을 바꾸는 힘이다. 고객이 새로운 경험을 받아들이는 순간, 산업의 성격과 경계가 달라진다. 이 때문에 블루오션 전략은 ‘이기는 기술’이 아니라 ‘세상을 다시 그리는 상상력’이다.